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有效的项目成本
管理与控制
有效的项目成本管理与控制
授课讲师: 黄月明
在线报名
报名电话:020-38931912
课程技能测试(鲲测评)
成本管理与控制
课程介绍
课程描述:
项目已逐渐成为组织业务发展的载体,组织的成功则赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧,项目管理也越来越受到企业的重视。然而,现在项目的成功率并不高,多数项目都面临着费用超支、进度延后、质量不高的困境。
本课程通过讲师讲解、案例分析、小组讨论、学员练习等授课方式,给你带来全新的思维视角,让深陷项目困扰的你蓦然回首、茅塞顿开。整个课程通过项目管理模式的导入,强调如何把项目管理和成本控制的工具和技巧应用到实际的项目中去,去解决项目管理过程中经常出现的成本失控、范围不清、质量缺陷、进度拖期等具体问题。从而全面快速提升项目经理和项目核心团队的项目管理、成本控制水平。
课程将通过大量的案例分析,简要介绍国际项目管理的九大知识领域和详解启动、计划、执行、监控、收尾五大过程组,使学员在较为全面了解国际项目管理各大知识领域构成的同时,重点学习整个项目的运作管理过程,并且了解并练习其中常用的项目管理工具和技巧,使之在工作中得以有效运用。
授课对象:
项目总监、项目经理、项目团队成员
公司的财务经理、成本经理、成本管理人员
与项目相关的职能人员、从事项目管理相关工作人士、对项目管理感兴趣的人士
课程内容
全部展开
第1天
第一单元 项目管理与项目的成本管理概论
项目到底是什么——从不同角度看项目?
案例:项目的属性
案例:项目就在我们身边
组织的两类工作:运营和项目
案例:事业环境因素与组织过程资产
案例:干系人(Stakeholder)
案例:项目管理是什么?
项目管理的发展
美国的项目管理现状
中国的项目管理现状
案例:项目管理的必要性
案例:项目成功评价
第二单元 项目的生命期与组织环境对项目的影响
项目的两个过程
项目管理过程与产品导向过程
案例实战:向左走?向右走?
项目的生命周期
项目经理的责任
案例:项目经理VS职能经理
项目经理的知识构成
案例:项目经理的知识能力框架
技术出身的项目管理者常见问题
案例:项目管理知识领域与过程组的映射
第三单元 项目成本管理过程
案例:计划花费VS实际花费
案例:计划花费VS实际VS Earned
项目成本管理定义
案例:成本管理——不胜不费
项目成本要素
案例:项目成本组成
项目的成本管理概念和基础术语
案例:做且只做项目所属工作
范围管理——不多不少
项目范围说明书
案例:项目的范围“确认”的常见问题与应对
WBS的思路、类型、作用、格式
对工作包的任务描述
案例:WBS词典实例
第四单元 项目成本估算与成本预算
项目的成本估算与成本预算
成本估算技术
类比估算
参数估算
基于WBS的全面详细估算
尴尬的项目成本
成本估算方法的比较
项目成本的三级计划
项目成本预算的编制
案例:项目成本计划编制的问题
项目预算基础
案例:管理储备与应急储备
成本绩效基准
案例:项目预算实例
第2天
第五单元 项目的成本控制
项目的执行与监控
项目控制的必要性
案例:如何跟踪项目成本
项目监控的方法
项目控制的过程
项目状态报告
案例:当项目遇到困难时
成本控制
成本控制的技术和方法
项目绩效审查
第六单元 项目的成本变更管理
时间管理——不快不慢
范围管理——不多不少
质量管理——不好不坏
成本管理——不省不费
项目的三重约束
成本变更的管理与控制
项目变更管理最佳实践之九步法
案例实战:艰难的验收
案例:成本变更常见问题及应对
第七单元 项目的成本风险与沟通管理
风险管理——已知?未知?
案例:风险概念
案例:墨菲定律——怕什么!来什么!
采购管理——好买好卖
案例:合同方式风险应对与合同管理中的优先级
影响项目团队绩效的因素
优秀项目团队特征
案例:项目团队的生命期
项目的沟通问题
案例:沟通在项目成本管理中的重要作用
沟通!沟通!
案例:沟通方法
讲师简介
黄月明
副总经理,分管项目管理办公室(PMO)
首席项目管理专家和企业咨询顾问
国家项目管理师(CPMP)
国际项目管理师(PMI-PMP®)
国际商业分析师(PMI-PBA®)
敏捷项目管理师(PMI-ACP®)
OGC(英国商务部) PRINCE2® 项目管理专业人士
OGC(英国商务部) MSP® 项目群管理专业人士
美国(PMI®)协会会员
黄月明老师拥有 16年项目管理经验和13 年培训经验,曾任技术主管、项目经理、项目总监等职位。黄老师作为公司高管,较强专业背景,既是项目管理专家,同时也是公司领导力导师。是同时拥有国内及国际项目管理认证的,具有丰富的项目管理经验项目管理和团队管理经验的专家,能协助企业提升员工的能力和提升企业的整体项目管理水平,曾为上百家企事业单位提供了项目管理的培训和顾问服务。 黄老师目前中睿信息技术有限公司副总经理,分管PMO 和员工能力中心,对企业级PMO建设运营以及员工能力提升拥有丰富的经验。 在PMO建设运营方面,公司建立了多项目管理办公室,并在此基础上建立了项目的分类分级机制、项目集中管制机制、基于项目的授权和进展汇报机制、项目组合管理机制、项目群管理机制以及基于项目的绩效评价和激励机制。 作为员工能力中心,主要目标是培养各类项目管理人才。能力中心明确了项目经理的角色定位 ;根据企业现状,将项目经理分类分级;根据企业特点,提炼项目经理的能力模型;为项目经理规划职业发展路径并设计了各类项目管理岗位的培训组合方案。
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多项目管理与项目组合管理实践 多项目管理绝不是单项目管理的简单叠加,负责多项目管理的经理要站在更高的平台,用更广的视野看待项目出现问题。再不能用单项目管理的模式进行管理。这时项目集管理(Program Management)、项目组合管理(Portfolio Management),项目管理办公室(Project Management Office)等概念和管理方法应运而生。
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