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项目全过程
风险控制与实战演练
项目全过程风险控制与实战演练
开课时间:10/23-24日
授课讲师: 黄月明
在线报名
报名电话:020-38931912
课程技能测试(鲲测评)
项目全过程
风险控制
课程介绍
课程描述:
组织中项目越来越多,大到工程建设,小到一次年会,项目已逐渐成为企业业务发展的载体,企业的成功则赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧,企业只靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求,因而项目管理也越来越受到企业的重视。然而,现在企业项目的成功率并不高,多数项目都面临着进度延后、费用超支、质量不高的困境。 在实践中,项目的运作的过程中有大量的不确定因素使得项目处于不可控的状态,对这些风险因素如果不能很好地处理,工作就会处于高风险状态。
授课对象:
1. 企业或部门内与风险管理有关的客户经理、部门经理。
2. 通过理论梳理和案例重温沉淀已有经验的学员、组织中与风险工作相关的职能部门人员
3. 希望提升自身职业能力的人员、其他对项目风险管理感兴趣的人员
课程内容
全部展开
第1天
第一单元 项目管理与项目风险管理
项目与项目的属性
美国的项目与项目风险管理现状
中国的项目与项目风险管理现状
案例:项目管理与项目的风险管理是什么?
案例:需要多长时间完成?
项目管理知识领域
案例:风险管理与问题管理
案例:墨菲定律与风险
第二单元 项目的风险管理基础
风险概念及其特性
案例:项目风险的组成要素
风险9大特点
风险及其类别
案例:风险态度
风险管理——已知?未知?
风险 & 项目生命周期
案例:项目经理 VS 职能经理
第三单元 项目的风险规划与识别
何为项目的风险规划?
项目风险规划的目的、意义
项目风险规划的风险规划的主要内容
风险规划有效性的标志
风险管理计划的内容
风险规划的过程
规划风险管理核对表
识别风险
组织风险管理组织体系示例
风险识别的作用、特点、步骤、人员
风险识别需准备的资料
案例:项目的风险核对表
项目风险形势估计
案例:风险处理最佳实践
项目的风险识别方法
鱼骨图
案例:风险事件描述的常见问题
案例:风险事件描述的明确性
案例:风险事件描述的实例
第2天
第四单元 项目的风险分析
何为项目的风险分析?
风险分析的过程
风险影响评级
风险值的计算
风险分析三要素
实施定量风险分析
案例:风险图应用举例
案例:随机序列与正态分布
案例:三点估算与PERT
德尔菲
案例实战:德尔菲与PERT的结合
案例:蒙特卡洛(Monte Carlo )技术案例
案例:蒙特卡洛技术
第五单元 项目的风险应对与监控
风险应对的过程
风险评价及对策
风险分散化策略
风险预防
风险转移
案例:合同类型与合同方式风险应对
合同变更与合同解释
案例:合同管理中的优先级
案例:风险图及应用举例
风险监控过程
项目的风险监控活动
状态审查会
案例实战:风险管理与项目状态汇报
控制图
帕累托图
第六单元 项目的常见风险与应对
需求的重要性
范围管理——不多不少
案例:项目目标的标准—SMART原则
案例:需求收集的常见问题及应对
案例:范围“确认”的常见问题与应对
进度管理——不快不慢
成本管理——不省不费
案例:质量与等级——“镀金(Gold Plating)”
质量管理——不好不坏
项目的失败不在于细节在于过程
讲师简介
黄月明
副总经理,分管项目管理办公室(PMO)
首席项目管理专家和企业咨询顾问
国家项目管理师(CPMP)
国际项目管理师(PMI-PMP®)
国际商业分析师(PMI-PBA®)
敏捷项目管理师(PMI-ACP®)
OGC(英国商务部) PRINCE2® 项目管理专业人士
OGC(英国商务部) MSP® 项目群管理专业人士
美国(PMI®)协会会员
黄月明老师拥有 16年项目管理经验和13 年培训经验,曾任技术主管、项目经理、项目总监等职位。黄老师作为公司高管,较强专业背景,既是项目管理专家,同时也是公司领导力导师。是同时拥有国内及国际项目管理认证的,具有丰富的项目管理经验项目管理和团队管理经验的专家,能协助企业提升员工的能力和提升企业的整体项目管理水平,曾为上百家企事业单位提供了项目管理的培训和顾问服务。 黄老师目前中睿信息技术有限公司副总经理,分管PMO 和员工能力中心,对企业级PMO建设运营以及员工能力提升拥有丰富的经验。 在PMO建设运营方面,公司建立了多项目管理办公室,并在此基础上建立了项目的分类分级机制、项目集中管制机制、基于项目的授权和进展汇报机制、项目组合管理机制、项目群管理机制以及基于项目的绩效评价和激励机制。 作为员工能力中心,主要目标是培养各类项目管理人才。能力中心明确了项目经理的角色定位 ;根据企业现状,将项目经理分类分级;根据企业特点,提炼项目经理的能力模型;为项目经理规划职业发展路径并设计了各类项目管理岗位的培训组合方案。
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多项目管理与项目组合管理实践 多项目管理绝不是单项目管理的简单叠加,负责多项目管理的经理要站在更高的平台,用更广的视野看待项目出现问题。再不能用单项目管理的模式进行管理。这时项目集管理(Program Management)、项目组合管理(Portfolio Management),项目管理办公室(Project Management Office)等概念和管理方法应运而生。
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