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高效运作项目管理
办公室(PMO)
高效运作项目管理办公室(PMO)
授课讲师: 黄月明
在线报名
报名电话:020-38931912
课程技能测试(鲲测评)
课程介绍
课程描述:
项目资源有限,谁应负责项目排序并根据优先度分配资源?
项目间的资源发生冲突,谁应负责资源平衡与协调?
各部门项目运作方式五花八门,谁应负责统一管理工具?模板及流程?
谁应负责多个项目目标一致并符合公司战略要求?
项目经理能力参差不齐,成长缓慢,工作碰壁,谁应负责他们的持续发展及培训设定?
多项目环境下谁应负责监控各个项目的情况并确保项目整体处于正常状态?
各个项目绩效表现不一,谁应负责项目绩效的考核?
上述问题会经常困扰没有项目管理办室(PMO)的组织,并往往由于项目管理人员全部陷于某个单一项目使问题难于解决。事实上,许多企业在考虑组建项目管理办公室,或已经组建了项目管理办公室,但却没有实现预期的效果。
授课对象:
1. 公司高层领导
2. 项目管理办公室成员
3. 项目经理
4. 各相关部门经理
5. 人力资源经理
6. 项目骨干等。
课程内容
全部展开
第1天
第一单元 项目管理办公室概念
项目在组织中的位置
案例:项目组合、项目集、项目之间的关系
案例:项目成功因素分析
什么是PMO
案例:PMO和项目团队的关系
案例:PMO和项目组合管理的关系
项目管理办公室和项目办公室的关系
案例:PMO在组织结构中的位置
PMO的干系人
案例:PMO的基本职能
小组论剑:头脑风暴
第二单元 PMO在项目选择阶段的职责
项目选择概述
案例:PMO在项目选择阶段的职责综述
通用的项目选择过程
内部项目选择阶段PMO的职责
案例:对项目建议书的评审
案例:对项目可行性研究报告的评审
客户项目选择阶段PMO的职责
案例:对项目机会的评审
案例:对投标文件的评审
案例:对合同条款的评审
PMO的行政工作
小组论剑:头脑风暴
第三单元 PMO在项目启动和计划阶段的职责
PMO在项目启动和计划阶段的职责综述
案例:PMO在此阶段的行政支持工作
分配项目编号、建立项目账户
评估并确定项目优先级
案例:委派或建议项目经理
PMO在此阶段的主要监控环节
案例:监控环节:项目单元程发布
案例:监控环节:项目管理计划发布
案例:监控环节:项目启动会议
PMO在此阶段的主要评审活动
案例:项目管理计划评审
小组论剑:头脑风暴
第四单元 PMO在项目实施阶段的职责
PMO在项目实施阶段的职责综述
案例:PMO确定项目绩效管理方法
案例:信号灯方法
案例:挣值分析方法介绍
案例:里程碑图方法
案例:电子表格方法
PMO在此阶段的主要监控环节
对文档同步的监控
对绩效报告的监控
PMO在此阶段的主要审查活动
案例:审查项目绩效报告
案例:项目审查会议
案例:项目走查
PMO在此阶段的其他工作
编制和发布项目组合报告
案例:对危机项目的整改
小组论剑:头脑风暴
第2天
第五单元 PMO对危机项目的整改
确定危机项目,委派整改组长
案例:成立整改小组,召开启动会议
调查项目状况,确定主要问题
案例:项目文档审查
案例:问卷调查
案例:干系人访谈
汇总调查结果,确定主要问题
案例:重新修订项目目标,制定详细整改计划
执行整改计划,重树团队信心
案例:完成整改,建立项目新基线
小组论剑:头脑风暴
第六单元 PMO在项目收尾和评价阶段的职责
项目收尾和评价概述
案例:PMO在项目收尾和评价阶段的职责综述
案例:PMO在此阶段的主要监控环节
案例:PMO在此阶段的主要审查和评价活动
项目完工绩效审查
项目经理绩效评价
项目收益评价
PMO在此阶段的行政支持工作
小组论剑:头脑风暴
第七单元 项目管理办公室的其他重要职能
建立组织项目管理体系
案例:建立基于PLC的项目管理流程
案例:为项目管理流程配备工具
案例:建立项目管理制度
项目管理体系的持续改进
管理组织项目数据库
项目资料的收集和管理
项目度量值的收集和管理
项目监控
案例:单项目监控
案例:多项目协调
项目经理和项目团队成员绩效评价
项目经理绩效评价
案例:第一种单一指标法
案例:第二种360度调查
案例:第三种平衡记分卡
案例:第四种过程结果方格法
项目团队成员绩效管理
建立项目管理能力框架
案例:对项目管理人员的能力评测
案例:建立组织项目管理人员资源库
制定项目管理能力提升计划
项目管理文化建设
PMO基本职能总结
小组论剑:头脑风暴
第八单元 如何在组织内建立PMO职能
PMO建设项目论证阶段
PMO建设项目启动和计划阶段
组织现状调研和PMO概念普及阶段
PMO筹建阶段
PMO试运行阶段
小组论剑:头脑风暴
讲师简介
黄月明
副总经理,分管项目管理办公室(PMO)
首席项目管理专家和企业咨询顾问
国家项目管理师(CPMP)
国际项目管理师(PMI-PMP®)
国际商业分析师(PMI-PBA®)
敏捷项目管理师(PMI-ACP®)
OGC(英国商务部) PRINCE2® 项目管理专业人士
OGC(英国商务部) MSP® 项目群管理专业人士
美国(PMI®)协会会员
黄月明老师拥有 16年项目管理经验和13 年培训经验,曾任技术主管、项目经理、项目总监等职位。黄老师作为公司高管,较强专业背景,既是项目管理专家,同时也是公司领导力导师。是同时拥有国内及国际项目管理认证的,具有丰富的项目管理经验项目管理和团队管理经验的专家,能协助企业提升员工的能力和提升企业的整体项目管理水平,曾为上百家企事业单位提供了项目管理的培训和顾问服务。 黄老师目前中睿信息技术有限公司副总经理,分管PMO 和员工能力中心,对企业级PMO建设运营以及员工能力提升拥有丰富的经验。 在PMO建设运营方面,公司建立了多项目管理办公室,并在此基础上建立了项目的分类分级机制、项目集中管制机制、基于项目的授权和进展汇报机制、项目组合管理机制、项目群管理机制以及基于项目的绩效评价和激励机制。 作为员工能力中心,主要目标是培养各类项目管理人才。能力中心明确了项目经理的角色定位 ;根据企业现状,将项目经理分类分级;根据企业特点,提炼项目经理的能力模型;为项目经理规划职业发展路径并设计了各类项目管理岗位的培训组合方案。
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多项目管理与项目组合管理实践 多项目管理绝不是单项目管理的简单叠加,负责多项目管理的经理要站在更高的平台,用更广的视野看待项目出现问题。再不能用单项目管理的模式进行管理。这时项目集管理(Program Management)、项目组合管理(Portfolio Management),项目管理办公室(Project Management Office)等概念和管理方法应运而生。
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